题记：从某种程度上看，SP欺诈性经营问题只是产业链规则错乱的结果。当大量的（激烈的措辞是“几乎所有”）SP都被发现有问题时，还能简单地认为是SP的问题吗？
电信运营商不断调整政策，SP板块狂跌，SP拐点到来的呼声越来越激烈，此前写的电信业，什么是“神话”和谁在动SP的奶酪？，由于苛责运营商的地方较多，许多网友觉得我“偏向”SP了，其实，仅是因为那些关于SP运营上的欺诈问题，年年有人曝光，所以便没有多说。
SP辉煌之时，赢利能力掩盖着产业本身的问题，用一位业内朋友的话说，每个人骗一次，几年内都不会有问题，几年过去了，问题也来了，短暂的辉煌之后，SP面临着巨大的调整压力，许多SP支撑的互联网公司再次陷入赢利危机。
这到底是为什么？
从产业链角度看，运营商定位不准。
运营商在SP和用户间充当中间人角色，一方面是因为支付手段的缺乏，用户没有合适的方式方便地向SP支付小额费用，运营商因为每个月都要收电话费，增值服务费由运营商代收，在缴电话费的时候一并支付，解决了收费渠道问题；
另一方面，运营商也乐于充当中间人，尽管增值业务信息费对于运营商来说占收入的比例比较低，但增值业务相关的非话音类数据业务却是运营商未来业务的增长点，开放服务接口让SP来繁荣市场是一个非常好的发展模式，而切入中间的代收费环节，无疑相当于控制了增值业务产业链的心脏。
处在垄断地位的运营商在市场理性和商业利润之间难以取舍，定位不清。这种含混的中间人模式虽然能够带来较快的经济利益，SP却看不到自己的战略未来，只能急功近利，对市场进行掠夺式开发。
从客户关系来看，移动与SP甲乙方关系模糊。
运营商与SP难以用一般的供应商与客户的关系来理解，运营商是为SP提供通信平台吗？如果仅仅如此，运营商只需要完善平台服务就可以了，此时SP是运营商的客户。为何理应是上帝的客户又变得如此弱势？
运营商是代收费服务商吗？那为何又要对SP的业务模式指手画脚？提出种种限制措施？实际上运营商凭借自己的垄断地位，控制着增值业务产业链的核心，却又把业务运营的风险推给SP，导致产业链脱节。
与国外运营模式比较，日本的增值业务服务费用是由运营商DOCOMO收取的，但与我国的情况不同，日本的增值服务是由DOCOMO直接来面向用户的，内容提供商只把的产品卖给了运营商，而不需对用户负责。
形成我国目前这种格局的原因大概是，早期运营商对增值业务缺乏整体规划，便将产业链打开，放水养鱼；后来运营商发现，处在垄断位置的自己，完全可以像NTTDoCoMo一样，利用垄断优势将自己在产业链上的位置往下游推进，将原本处在服务商位置的SP推向内容提供商的位置。
多年的发展，增值业务类型和数量变得非常庞大，运营商与SP之间已经形成了盘根错节的利益关联，运营商如果直接接管SP运营，未必能够很快消化SP的业务，短期内会对整个行业产生难以预料的负面影响。
运营商暂时在业务上将自己定位成“管理”这样一个与市场经济中企业根本不可能有的一个角色，市场条件下的所谓“管理”者，将市场合作双边关系变成单边关系。
从运营商管理来看，激励政策失衡。
正如运营商治理整顿之初所预计的，SP正在分化，业绩高的大SP和业绩低小SP向两极拉开，离开分界线越远拉开的力度越大。
分化的结果却并不是当初想要的那样，强者留下弱者淘汰，在SP行业，只有大、小SP之分，没有强弱之分是一个现实，生死分界线的唯一确定是每个月的收益，在支持业绩高的SP和限制业绩低的SP的政策指导下，SP最大任务就是提高当前业绩。
SP不太可能发展未来才能见效的业务，如果当月业绩不好，排名靠后，业绩分成和业务推广都将受到影响，下个月的收益与此密切相关，为了不至于下个月掉到生死线以下，许多SP只得绞尽脑汁提高当月业绩，至于手段是否合理合法，要比业绩本身次要的多。
SP为了维持业绩，甚至不惜公司花钱消费本公司的服务，制造高达数十万甚至数百万元的自我消费，而这一切只不过为了提升业绩排名，为下一个业务计算周期获得一个好的位置。
运营商失衡的激励政策，正把SP变成一个个嗜血的魔鬼，急功近利。
这到底是为什么？
从产业链角度看，运营商定位不准。
运营商在SP和用户间充当中间人角色，一方面是因为支付手段的缺乏，用户没有合适的方式方便地向SP支付小额费用，运营商因为每个月都要收电话费，增值服务费由运营商代收，在缴电话费的时候一并支付，解决了收费渠道问题；
另一方面，运营商也乐于充当中间人，尽管增值业务信息费对于运营商来说占收入的比例比较低，但增值业务相关的非话音类数据业务却是运营商未来业务的增长点，开放服务接口让SP来繁荣市场是一个非常好的发展模式，而切入中间的代收费环节，无疑相当于控制了增值业务产业链的心脏。
处在垄断地位的运营商在市场理性和商业利润之间难以取舍，定位不清。这种含混的中间人模式虽然能够带来较快的经济利益，SP却看不到自己的战略未来，只能急功近利，对市场进行掠夺式开发。
从客户关系来看，移动与SP甲乙方关系模糊。
运营商与SP难以用一般的供应商与客户的关系来理解，运营商是为SP提供通信平台吗？如果仅仅如此，运营商只需要完善平台服务就可以了，此时SP是运营商的客户。为何理应是上帝的客户又变得如此弱势？
运营商是代收费服务商吗？那为何又要对SP的业务模式指手画脚？提出种种限制措施？实际上运营商凭借自己的垄断地位，控制着增值业务产业链的核心，却又把业务运营的风险推给SP，导致产业链脱节。
与国外运营模式比较，日本的增值业务服务费用是由运营商DOCOMO收取的，但与我国的情况不同，日本的增值服务是由DOCOMO直接来面向用户的，内容提供商只把的产品卖给了运营商，而不需对用户负责。
形成我国目前这种格局的原因大概是，早期运营商对增值业务缺乏整体规划，便将产业链打开，放水养鱼；后来运营商发现，处在垄断位置的自己，完全可以像NTTDoCoMo一样，利用垄断优势将自己在产业链上的位置往下游推进，将原本处在服务商位置的SP推向内容提供商的位置。
多年的发展，增值业务类型和数量变得非常庞大，运营商与SP之间已经形成了盘根错节的利益关联，运营商如果直接接管SP运营，未必能够很快消化SP的业务，短期内会对整个行业产生难以预料的负面影响。
运营商暂时在业务上将自己定位成“管理”这样一个与市场经济中企业根本不可能有的一个角色，市场条件下的所谓“管理”者，将市场合作双边关系变成单边关系。
从运营商管理来看，激励政策失衡。
正如运营商治理整顿之初所预计的，SP正在分化，业绩高的大SP和业绩低小SP向两极拉开，离开分界线越远拉开的力度越大。
分化的结果却并不是当初想要的那样，强者留下弱者淘汰，在SP行业，只有大、小SP之分，没有强弱之分是一个现实，生死分界线的唯一确定是每个月的收益，在支持业绩高的SP和限制业绩低的SP的政策指导下，SP最大任务就是提高当前业绩。
SP不太可能发展未来才能见效的业务，如果当月业绩不好，排名靠后，业绩分成和业务推广都将受到影响，下个月的收益与此密切相关，为了不至于下个月掉到生死线以下，许多SP只得绞尽脑汁提高当月业绩，至于手段是否合理合法，要比业绩本身次要的多。
SP为了维持业绩，甚至不惜公司花钱消费本公司的服务，制造高达数十万甚至数百万元的自我消费，而这一切只不过为了提升业绩排名，为下一个业务计算周期获得一个好的位置。
运营商失衡的激励政策，正把SP变成一个个嗜血的魔鬼，急功近利。
